Tegenwoordig willen de meeste mensen
zich blijven ontwikkelen tijdens hun loopbaan. De aandacht voor
personeelsontwikkeling is daardoor de laatste jaren gegroeid.
Personeelsontwikkeling richt zich daarbij zowel op de wensen van de organisatie
als de medewerker.
De behoefte aan personeelsontwikkeling
vanuit de organisatie:
- · Breder inzetbaar personeel
- · Processnelheid verhogen
- · Klantgerichtheid verbeteren
- · Kwaliteit van de producten/diensten verbeteren
- · Inspelen op de veranderende markt
De behoefte aan personeelsontwikkeling
vanuit de medewerker:
- · Taakverbreding
- · Meer uitdaging
- · Hogere loonschaal (promotie)
- · Up to date blijven
- · Ander werk
Als organisatie kan je door middel van voortgangs- en
beoordelingsgesprekken de loopbaanambities van de medewerkers vaststellen. Het
is daardoor aan te raden minimaal 1 maal per jaar zon gesprek te voeren. Op
deze manier kan je de medewerker voorzien in zijn ontwikkelingsbehoefte. De
behoefte van de medewerker wordt vastgelegd in een opleidingsplan. Het doel en
resultaat van het plan is daarbij het uitgangspunt. In het opleidingsplan
moeten daarom afspraken worden opgenomen over de wijze van opleiden en het termijn
waarin dit moet gebeuren.
Het einddoel van opleiden moet altijd
duidelijk zijn. Op die manier kan je bepalen of een medewerker juist generiek
of specifiek moet worden opgeleid. Wil je graag dat een medewerker voor een
bepaalde taak wordt geschoold? Of wil je dat de medewerker breed geschoold
wordt? Dit zijn belangrijke vragen met betrekking tot het opleidingsplan.
Vier HRD-concepten
Er zijn in de loop der jaren veel
soorten opleidingen en opleidingsstrategieën ontwikkeld. Om een beeld te geven
en de associatie met personeelsbinding aan te tonen, zullen wij hieronder een
recentelijk ontworpen concept bespreken. Arbeidsorganisaties hebben
verschillende mogelijkheden om leren en ontwikkeling (human resource
development) gestalte te geven. Thijssen (1991) heeft een typologie ontwikkeld
om deze verschillende vormen van HRD te kunnen beschrijven. Hij gaat er daarbij
van uit dat de HRD-activiteiten op een tweetal dimensies kunnen worden
ingeschaald. De ene dimensie betreft de mate van formalisatie van de HRD-activiteiten.
Worden er formele settings gecreëerd of is er sprake van minder formele
settings? De andere dimensie betreft het abstractieniveau van de
HRD-activiteiten. Is er sprake van een smalle reeks van toepassingssituaties
van het geleerde of is er een brede categorie van taaksituaties waarop het
geleerde van toepassing is (Simons en Thijssen, 1993).
Bij het werkplekconcept (laag abstractieniveau, lage
formalisatiegraad) ligt de nadruk op het leren van tamelijk specifieke kennis
en vaardigheden op of tijdens het werk. De chef of collega begeleidt het leren
van de werknemer.
Bij het cursusconcept (laag abstractieniveau, hoge formalisatiegraad)
worden korte cursussen of trainingen gevolgd, vaak in een klassikale situatie.
De concrete leerdoelen sluiten nauw aan bij specifieke taakaspecten.
Het educatieconcept (hoog abstractieniveau, hoge
formalisatiegraad) sluit het dichtst aan bij langdurige vormen van
beroepsonderwijs en professionele vorming. Het is gericht op een breed scala
van mogelijke toepassingssituaties.
Het netwerkconcept (hoog abstractieniveau, lage
formalisatiegraad) betreft een minder formele vorm van leren waarbij het gaat
om tamelijk algemene, breed toepasbare kennis en vaardigheden. Dit vindt vaak
plaats doordat professionals in het kader van nieuwe ontwikkelingen kennis en
vaardigheden uitwisselen (Simons en Thijssen, 1993).
Wanneer de vier typen met elkaar worden vergeleken, zullen
de voorkeuren van het individu verschillen met die van de organisatie. Het
verschil ligt met name bij het niveau van abstractie. Ondernemingen zullen meer
voelen voor de ontwikkeling van medewerkers op een laag abstractieniveau. Op deze
manier worden specifieke vaardigheden geleerd die direct zijn gerelateerd aan
de werkzaamheden wat de effectiviteit van de individuele werknemer binnen de
organisatie (en dus de organisatie zelf) ten goede komt. Bij opleidingen met
een hoog abstractieniveau ontwikkelt het individu breed toepasbare kennis en
vaardigheden. Met deze trainingen vergroot de medewerker niet zozeer zijn
waarde voor de organisatie als wel zijn algemene marktwaarde. Het individu
wordt zodoende interessanter voor andere ondernemingen en het zal moeilijker
worden deze medewerker te behouden. Met het oog op talentenbinding geldt voor
de organisatie dus een paradoxale situatie. Aan de ene kant wil het de
medewerker motiveren door het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden terwijl
aan de andere kant deze ontwikkelingsmogelijkheden de oorzaak kunnen vormen van
een eventueel vertrek van de werknemer bij de organisatie.
Weijers, R. (2011). Personeelsontwikkeling. Geraadpleegd op 18 september 2013, van
Samenvatting:
De aandacht voor personeelsontwikkeling is gegroeid doordat medewerkers zich willen blijven ontwikkelen. Door middel van een jaarlijks beoordelingsgesprek, wordt de ontwikkelingsbehoefte van de medewerker voorzien. Er worden vier HRD-concepten besproken: werkplekconcept, cursusconcept, educatieconcept en netwerkconcept. Welk concept er wordt toegepast is afhankelijk van de voorkeur van het individu en de werkgever. Dit verschil ligt voornamelijk bij het niveau van abstractie.
Mijn mening:
Beoordelingsgesprekken vind ik een goede manier om een opleidingsplan vast te stellen aan de hand van doelen van de medewerkers. Om medewerkers echt te voorzien van hun ontwikkelingsbehoefte vind ik dat er drie maal per jaar een beoordelingsmoment moet zijn. Een gesprek om de doelen vast te stellen (doelstellingsgesprek), een tussentijdse evaluatie (functioneringsgesprek) en een gesprek om te kijken of de doelen zijn behaald (beoordelingsgesprek). Doelen kunnen gedurende het jaar worden aangepast en aangescherpt. Zo weet de werkgever waar de medewerker mee bezig is en dit vergroot de betrokkenheid.
Voor bedrijven is het moeilijk om een HRD-concept te kiezen. Ik snap dat bedrijven kiezen voor een laag abstractieniveau. Ik ben van mening dat medewerkers niet horen te vertrekken na het volgen van een opleiding bij de organisatie waar ze werken. Dit kost de organisatie alleen maar tijd en geld. Daarom vind ik het belangrijk dat medewerkers een opleiding volgen waarbij ze zich kunnen ontwikkelen in de organisatie waar ze werken.
Weijers, R. (2011). Personeelsontwikkeling. Geraadpleegd op 18 september 2013, van
Samenvatting:
De aandacht voor personeelsontwikkeling is gegroeid doordat medewerkers zich willen blijven ontwikkelen. Door middel van een jaarlijks beoordelingsgesprek, wordt de ontwikkelingsbehoefte van de medewerker voorzien. Er worden vier HRD-concepten besproken: werkplekconcept, cursusconcept, educatieconcept en netwerkconcept. Welk concept er wordt toegepast is afhankelijk van de voorkeur van het individu en de werkgever. Dit verschil ligt voornamelijk bij het niveau van abstractie.
Mijn mening:
Beoordelingsgesprekken vind ik een goede manier om een opleidingsplan vast te stellen aan de hand van doelen van de medewerkers. Om medewerkers echt te voorzien van hun ontwikkelingsbehoefte vind ik dat er drie maal per jaar een beoordelingsmoment moet zijn. Een gesprek om de doelen vast te stellen (doelstellingsgesprek), een tussentijdse evaluatie (functioneringsgesprek) en een gesprek om te kijken of de doelen zijn behaald (beoordelingsgesprek). Doelen kunnen gedurende het jaar worden aangepast en aangescherpt. Zo weet de werkgever waar de medewerker mee bezig is en dit vergroot de betrokkenheid.
Voor bedrijven is het moeilijk om een HRD-concept te kiezen. Ik snap dat bedrijven kiezen voor een laag abstractieniveau. Ik ben van mening dat medewerkers niet horen te vertrekken na het volgen van een opleiding bij de organisatie waar ze werken. Dit kost de organisatie alleen maar tijd en geld. Daarom vind ik het belangrijk dat medewerkers een opleiding volgen waarbij ze zich kunnen ontwikkelen in de organisatie waar ze werken.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten